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第10回 プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント

PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)とは、事業ごとの現状を把握し将来のあるべき姿を想定し、トップマネジメントが各事業の状況及び将来の全体的方向性を決定し実現するために、事業部門ごとに、経営資源をどの程度配分したら良いかを分析する手法です。

PPMはBCG(ボストン・コンサルティンググループ)が開発した分析手法であり、縦軸に「市場成長率」をまた横軸に「相対的市場占有率」をとり、その中を4象限に分類しています。

「高」と「低」の境界は、「市場成長率」で10%「相対的市場シェア」で1.0となります。PPMを考察する際は、前回解説したPLC(プロダクト・ライフ・サイクル)を重ねて考察する必要があります。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM) 参考画像

金のなる木

市場成長率が低く、相対的市場シェアが高い事業です。

ライバル企業との競争で優位に立ち、市場でのブランド認知が確立され、指名購入されている事業です。市場成長率が低いため、既存のライバル企業のうち撤退していく企業も現れ、新規参入企業の脅威も薄いと言えます。

追加となる技術開発費や広告宣伝費も落ち着き、売上高の増加に伴い利益を期待できる事業です。

花形

市場成長率が高く、相対的市場シェアも高い事業です。

ライバル企業との競争で優位に立ち、顧客の指名を勝ち取っているが、市場成長率も高いため、開発費や広告宣伝費などの費用支出がまだまだ続く事業と考察できます。

売上高が増加しても、費用支出が多いためさほど利益を生まない事業ではあるが、将来の「金のなる木」になるよう、十分に育てていく必要がある事業です。

問題児

市場成長率は高いが、相対的市場シェアが低い事業です。

成長率が高いため、開発費や広告宣伝費などの費用支出は多いが、市場シェアが低いために売上高の増加が見込めない事業です。

事業戦略を策定しなおし、将来の花形事業へと育てていく必要があります。

負け犬

市場成長率が低く、相対的市場シェアも低い事業です。

成長率が低いため、市場のシェアが大きく変動する可能性が低いと言えます。追加の費用がかからない反面、金のなる木へ育てるのは難しい。

現在、この事業において利益がマイナスしているのであれば、撤退を視野にいれて事業を見直す必要がある。

PPMの問題点

PPMは複数の事業を判断するうえで、非常にシンプルかつ明快な手法ではありますが、その長所があだとなる問題もあります。ここではPPMを活用していく上での問題点を紹介しておきます。

評価となる指標が少なすぎる

PPMでは事業の評価を「市場成長率」と「相対的市場シェア」の2項目でしか評価していない。事業を評価する際には他にも項目が必要である。

評価軸が単純すぎる

事業の優劣を「高」・「低」の2項目でしか評価していない。

新規事業判断が出来ない

新規事業では相対的市場シェアが判断できないため、評価できない。

モラールの低下を引き起こす

負け犬に属された事業に所属している従業員のモラール低下を招く。

問題点を掲げると、直ぐにこの理論は「ダメ」と判断しがちですが、間違いです。全てにおいて完璧な手法は存在しません。重要なのは問題点が何処にあるか、補うために何をしたら良いかを考察し前もって準備しておくことです。

PPMの考え方

一番利益を生むのは「金のなる木」です。しかし、この事業は市場成長率が低いため「PLC」では成熟期もしくは衰退期に属する事業と言えます。

そうなると、この事業の将来は市場自体が消滅するか、細々と存続するかのどちらかであり、企業としてはあまり「うま味」がありません。

将来を考えておくならば、「花形」事業も必要です。今は成長率が高く売上高の増加ほど利益を生まない事業ではあるが、将来「金のなる木」へ以降することを期待して、企業は経営資源を投入していかなければなりません。

常にこの2つの事業であるならば、企業の業績は「良好」となりますが、なかなかそうは行きません。将来の事業を考え、成長しそうな市場へ参入した時の事業は「問題児」となっているはずです。

「金のなる木」で稼ぎ出した資金を、この「問題児」に投入し、将来の「花形」へ成長させなければなりません。

このように「問題児」→「花形」→「金のなる木」と言うサイクルをもてるよう、複数の事業を展開していくことが企業にとって、将来も安定して成長していける要因と言えます。

逆に、「花形」や「問題児」となる事業がない企業は将来に不安が残ると言えます。

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