全員参画の隊形（フォーメーション）には「ゴルフ・野球・サッカー」型がある

はやぶさ 第１４号 ２０１３年０２月０８日（金）
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発行責任者： 一般社団法人 経営特訓士協会（略称：ＫＴＧＡ）
理事長 平本 靖夫
（Captain 平本：（株）I&C・HosBiz センター）
編集責任者： 理事 石川 昌平
URL http://keiei-tokkunshi.jp/
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メルマガ「はやぶさ」 第１４回目の発信です。

著者：一般社団法人 経営特訓士協会（略称：ＫＴＧＡ）　　理事長 平本 靖夫（Ｃaptain 平本）

タイトル：存在理念・経営理念と経営計画は、企業の屋台骨（大黒柱）

◆５回シリーズ・その４：
進化＊発展＊持続している企業には、存在・経営理念と経営計画が必ずあります。
次世代に企業をつないで存在・経営理念を実現したいのであれば、必ず策定しましょう！

＊＊＊＊＊＊＊本題＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

◆前回は、 存在理念をもとに経営理念は設定され、意思決定の基準は
１）適正な利潤の獲得ができ、経営資源を強化できるか？
２）持続可能な施策なのか？存在理念を外れていないか？

に、あること。また、経営計画は「過去・現在・未来」をスパイラル状に、上に向かいながら存在理念の実現をめざすドライブマップであり、企業という船に乗っている人の安心･安全をいかに実現するかの行動基準であることを述べました。

１）第１段階は、創業型企業・・・ゴルフタイプ
・創業時のトップは、ゴルフのスタープレーヤーに例えられます。体技の基本をしっかりと身につけ、不断の訓練を積み、メジャーゲームに出てライバルと切磋琢磨して力量を高めた者は、どんな状況下でも、適確に判断して最も安全な方法を選択して実行します。

・クラブやアプローチの選択は、全て自己責任でキャディのアドバイス以外は受けられません。
スコアーのアテストも自己責任です。少ないスコアー申告は即失格の厳格なルールであります。
特徴はワンマン的で俺についてこい型のマネジメントで､経験主義でもあります。社員を役務提供者としか見てなく、給与を払えば良いとしか思っていません。参加する喜び、自己実現の喜び、個性を生かす事など考えてもいません。能力ある者を、潜在的に自分の地位を脅かす者として排除します。

・したがって、後継者が育ちません。生業や家業の段階でとどまるのならば、トップにとっては、面白いやり方ですが、一代限りになるでしょう。 存在理念はほとんどなく、経営計画も目標管理のレベルであれば、この段階と判断されます。
俺がルールブック的な組織運営の段階です。
（注：ピンチの時や創業時の「陣頭指揮」と混同しないでください。必要に応じての「陣頭指揮・率先垂範」は、立派なリーダーシップです。）

２）第２段階は、制度型企業・・・野球タイプ

・野球はチームプレーで戦い、９人のプレーの他に交代要員・監督・マネジャ−・オーナー等と機能分化して、それぞれの持ち場でチームを勝利させる任務を遂行します。
勝敗は、ピッチャーの出来不出来にかなり左右され、その交代やバント・盗塁等の作戦は監督の采配に１００％したがう事で、組織運営は成り立っています。

・この段階で進化が止まってしまうか否かの判断は、トップが持つ権限が組織にどれだけ委譲されているか、次世代を担う人材を育てているかの経営姿勢によります。
部門別独立採算制であろうと分社経営であろうと、責任者は肩書きだけで、新しいビジネスモデルや商材を考える社風がないのでは、経営環境適応力は養われずに衰退の道を歩む事になります。
もし、有能な経営幹部がいないと嘆くのであれば、それは育ててないからであり、組織が成長しないで人が来ないとの、悪循環におちいることになるのです。

・企業は経営者の器以上に大きくはならない。
次の段階の戦略型に進化するには、この段階で仕事の基本と組織運営のノウハウをしっかりと体得するのが、安全な方法であると断言できます。急がば回れ・も勇気ある選択の一つなのです。
ベンチャー型企業が持続できない原因は、ゴルフ型から一気に戦略型に飛躍しようとしてチームプレーができない事によるのです。
総務や管理部門に対する考え方や行動理念を見れば分かります。
官僚型で頑なならば、制度型にとどまり、ムダと軽んじているならば、ゴルフ型なのです。
通過点と考えているのであれば､次の戦略型に進化することができます。

３）第３段階は、戦略型企業・・・サッカータイプ

・ゲームが始まれば､プレーヤーの状況判断力や体力、心理的強靱さが勝敗を決める全員参画・全員精鋭型のチームで戦うスポーツで、チャンスとリスクがワンプレーで入れ替わるおもしろさを味わえます。監督の戦術も大事であるが、フィールド（現場）の展開能力が決め手であります。

・基礎的な訓練と共に､常に局面をイメージしたフォーメーション・プレーを訓練して、連携プレーやコンビとの信頼関係を高めて戦闘能力をハイレベルにしています。
フロント･ゼネラルマネジャーの「資本」と、監督・プレーヤーの「経営」とが機能分化されて､フォアー・ザ・チームが徹底されています。
中小企業経営は､プレーイング・マネジャーがほとんどですが、外部とのコラボを含めて、この型に進化すれば､持続可能な企業になることができますし、持続している企業体は常に柔軟な対応をし続けているのです。トップが社長の仕事をして、プレーは現場に任せるのが発展の条件なのです。

・戦略的であるか否かの判断ポイントは、
経営計画の策定の過程や小集団活動があるか？
トップがどのように社員と向き合っているか？
社員は自己啓発や自己実現をしていると感じているか？
にあると観じております。
理念経営がめざす企業体は､この戦略的企業であり、存在理念を立てて経営計画を強く回し続ければ必ず実現できます。

◆次回は、企業体質も、経営者自身の心の様相も「変態脱皮」を繰り返して進化する。
を解説いたします。本シリーズの最終回です。

★今日の一言★
赤ちゃん・幼児・少年・青年･壮年・老人とその体質が違うように、またプロとアマでは持てる力が決定的に異なるように、置かれた環境と持っている適応力はそれぞれに異なるのです。
一流と云われる人や企業をめざすのは良いのですが、そのまま真似をするのは、「鵜のまねをするカラス、水におぼれる」で自己破壊する事にもなりかねないほどの危険を呼び込む事にもなります。
中小企業が大手の成功事例や経営理論や手法を、そのまま真似てもうまくいかない。かえって死を早める事すらあるのが現実なのです。体質に合わない薬を飲めば、副作用や障害が表れるように・・・・

＊自らの経営体質と段階を自己認識して、隊形を選択して経営理念にあった組織運営・人材育成をすすめる。
つまり「人が育つ土壌・“しくみ”」を醸成する事が、持続可能な企業体となることであります。

一般社団法人 経営特訓士協会
著者：理事長 平本 靖夫（Ｃaptain 平本）
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編集後記
「はやぶさ」の第 1４号を発行しました。新しいシリーズの第４回です。
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今週は比較的おだやかな天気が続きましたが、皆様の方は如何だったでしょうか？
東京電力が再度の値上げに踏み切るようですが、早くも円安傾向の悪い側面が出てきている感じです。
中小製造業にとっては、コスト高になる要因になりますね。少しでも電力料金が安くなるような対策を
真剣に検討していただく時期です。
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